2000: Как обогнать время

Есть две пословицы о времени. «Всякому овощу свой срок» и «Куй железо, пока горячо» (которую, кстати, любил Петр I). По смыслу второй пословицы и действовали основатели «Руструбпрома». Никто никого специально не подгонял. Но все ясно сознавали: чем быстрее и больше они будут работать на начальном этапе, тем лучше пойдут дела потом.

Вот почему 1 марта был дан старт к ускоренному движению вперед. Обязанности в команде распределились так. Юридические вопросы отошли к Леониду Сосновскому. Михаил Петушков занялся организацией складского хозяйства и транспортировкой. Сергей Васильев сначала взял на себя вопросы коммерции, которые позже перешли к Андрею Казакевичу.

Плана развития с разбивкой по пунктам и срокам не было. Ни тогда, ни теперь. Мыслили в категориях реальности, воздушных замков не строили, исходили из того что есть. Основное направление определилось, а прежний опыт и интуиция подсказывали, как действовать, какие шаги предпринимать. Основным стимулом было желание работать и, соответственно, нормально зарабатывать.

Офис в башне на Кантемировской, после ремонта, с новой мебелью, компьютеры, факс и четыре телефонных линии создавали ощущение прочной основы в бурной рыночной стихии. Все понимали: коммерческая торговая фирма должна иметь солидную клиентскую базу. И потому начали с самого простого. Взяли справочники по территориям и отраслям, открыли записные книжки с прежними деловыми контактами и приступили к тотальному обзвону потенциальных потребителей трубной продукции. Полного представления о потребности города, тем более региона в трубах, конечно, не было, и быть не могло. Знали, что их, в основном, приобретают организации с названиями, где есть слова «энерго», «монтаж», «инженерные сети», «газ», «водопровод» и т.п. К ним и обращались. Одну из первых мартовских сделок организовал Сергей Васильев – продажу трубы тонкого профиля белорусского производства. Продали себе в убыток – срочно нужны были деньги на текущие расходы и просто на жизнь. Последующими сделками убыток был компенсирован. А спустя 10 лет Игорь Силиверстов сможет с законной гордостью сказать, что за всю историю «Руструбпрома» не было ни одного месяца без прибыли.

Всякое большое дело, даже основательно подготовленное, не может избежать на начальном этапе некоторого хаоса, в силу неотрегулированности бизнеса и структуры компании. Но люди с интеллектом быстро применяют системный подход к проблемам, и постепенно дело налаживается. Внешние признаки перемен к лучшему наметились уже на четвертый-пятый день «телефонной атаки» и факсовой рассылки предложений и прайс-листов. Начали поступать ответные звонки, клиенты проявили интерес к новой фирме, виртуально подписывали «протокол о намерениях» и направляли заявки на трубы и металлопрокат.

Особо памятен понедельник 13 марта. Окончательно договорились об аренде площадки с подъемным краном на пр. Обуховской обороны, 76 и немедленно завезли туда партию труб с завода «Трубосталь». Ее дал на реализацию знакомый бизнесмен Анатолий Шрамко, партнер этого предприятия. МАЗ с прокатом встречали три новоиспеченных стропальщика – приятели Силиверстова, которым пришлось срочно освоить профессию. Искать кадровых рабочих не было времени. Зато в тот же день часть труб была продана заводу «Газаппарат» – одному из первых клиентов.
Площадка заработала, подключились менеджеры. Потихоньку дело завертелось. Приехали за трубами друзья из Белоруссии, ближе к лету установили контакты с такими крупными потребителями как ЗАО «Лентеплоснаб».

Первые три месяца отработали в режиме трейдинга, практически «в одно касание», как в футболе. Привезли трубы, к этому моменту нашли покупателя, отгрузили. Поставки обеспечивали «Лентрубосталь», Ижорский трубный, АО «Выксунский металлургический завод», АО «УралТрубПром», АО «Новосибирский металлургический комбинат» и некоторые московские компании, знакомые по «Труботоргу», такие как ООО «Сидеро-сервис». К счастью, уже была возможность формировать складскую программу. К лету образовались даже некоторые остатки в количестве 200-300 т проката. Основатели с радостью отмечали: - Нам доверяют. И это после «лихих девяностых», когда «кинуть партнера» стало чуть ли не правилом.

Поначалу сыграла свою роль (как и предполагалось) громкая вывеска – «Концерн «Руструбпром Северо-Запад». А потом молодые коммерсанты честно выполняли свои обязательства. Благо это было не очень сложно.

Бизнес раскручивался, надо было им управлять более основательно. В марте пришел Андрей Казакевич, и сформировался отдел реализации (Васильев, Казакевич и 2-3 менеджера)

К лету штат удвоился, «Руструбпром» вырос до 10 человек. Все видели – дело спорится. Стали неплохо зарабатывать. До сих пор приобретали только необходимое. Признаком благоденствия стала купленная в офис кофеварка. Состоялся первый корпоративный выезд на природу. Совместный отдых, неформальное общение вне служебной обстановки потом скажется на лучшей эффективности работы, лучшем взаимопонимании. Наверно, кто-то подумал: после учащенного ритма «трейдинга» можно слегка расслабиться. Но прошедший школу спартанского воспитания в МАИРе генеральный директор «Руструбпрома» знал, что вот этого делать никак нельзя, он думал о новых рубежах: как, за счет чего обеспечить дальнейшее развитие компании.

Говорят, если очень чего-то желать, оно сбудется. Последующие события похожи на удачное стечение обстоятельств. Но в шоу-бизнесе знают правило: лучший сюрприз требует отменной подготовки. Однажды Игорь Силиверстов по старой памяти позвонил представителю Первоуральского новотрубного завода Юлии Шлыковой. Она в свое время помогла наладить поставки труб в систему МАИРа «Труботорг». Спросил, честно говоря, по инерции – есть ли у ПНТЗ интерес к рынку Санкт-Петербурга. И вдруг слышит: - Есть. А дальше та сообщает и вовсе поразительную новость: его бывший начальник А.Л. Макаров перешел из МАИРа на должность коммерческого директора ПНТЗ. Как говорится, удача сама плыла в руки. Руководитель «Руструбпрома» позвонил коммерческому директору ПНТЗ, а следом приехал в Первоуральск. Два деловых человека договорились о поставках в Питер первоуральского трубопроката. Мало того. В их беседе впервые прозвучала идея создания дилерской сети по реализации металлопродукции различных предприятий, в том числе ПНТЗ. Детально вопрос о сотрудничестве решили обсудить на «саммите» в СПб.

Начало июля. «Руструбпром» встречает первоуральцев по первому разряду. Через несколько месяцев после открытия уже было, что показать будущим партнерам. Впечатление произвели свежий офис, металлобаза, портфель заказов. А главное, небольшой, но слаженный, и работящий коллектив. Договор был заключен и принято принципиальное решение участвовать в организации дилерской сети. Но это тема новых переговоров и подготовки, а пока «Руструбпром» в июле получил первую продукцию с Урала под реализацию.

В июле же в компанию пришло ценное пополнение. Поступил после службы в армии Петр Бобков, «впрягся» в работу менеджера, и вскоре выдал хорошие результаты. Взяли в штат коллегу по «Труботоргу» Ольгу Воротынцеву и выпускницу ЛТА Юлию Губенко. Летом количество менеджеров выросло до 6 человек. По линии «Труботорга» появился и Владимир Солодов. Как человеку с производственным опытом, ему было предложено основать новый отдел – снабжения. Настала пора разделить коммерческую деятельность на снабжение и сбыт, как делается «во взрослых» компаниях. Старшим на этом направлении оставался Андрей Казакевич, выступавший в качестве коммерческого директора.
Второе полугодие 2000 г. получилось успешным по многим позициям. В силу внутренних и внешних причин дела у «Руструбпрома» шли по нарастающей. С одной стороны, в молодой компании люди хотели и умели трудиться. С другой, благоприятствовала конъюнктура рынка, рост цен на металлопрокат, власть дала импульс к развитию государства, поднимался строительный сектор экономики, наконец, заговорили о приближении 300-летия Санкт-Петербурга. А это уже сулило большие деньги под большие стройки.

Тогда же компания встала перед необходимостью развития своей транспортной системы, поскольку далеко не все партнеры и клиенты располагали специальными автомобилями. Что ж, услуги по доставке это дополнительный доход. Договорились с частными владельцами грузовых машин о постоянном сотрудничестве. Сначала было два «предпенсионного» возраста грузовика. Забегая вперед, стоит отметить, что в автопредприятии ОАО «Руструбпром» сейчас на ходу порядка 30 единиц новой техники. Это современные импортные машины, купленные за счет прибыли, без привлечения кредита и применения лизинговых схем.

Следовало также основательно решать вопрос о металлобазе. И здесь, можно сказать, повезло. ДОЗ им. Володарского, где «Руструбпром» арендовал площадку, был фактически банкротом, и в августе арендаторам предложили выкупить часть занимаемых ими площадей. Те согласились, внесли залог, обязались полностью рассчитаться в течение года. В то же время начались более интенсивные контакты с основными акционерами Первоуральского новотрубного. Это были серьезные представители крупного московского бизнеса. Идея дилерской сети их заинтересовала настолько, что они предложили инвестировать в развитие базы металлопроката, чтобы иметь в Петербурге хорошо оснащенный складской комплекс. Очень кстати, поскольку на коренную реконструкцию у «Руструбпрома» средств не было. Могли вкладывать в то, что не требовало капитальных затрат – на ремонт подъемных кранов и помещений для персонала, покупку стоек для труб.

С багажом наработок и перспектив встретила команда «Руструбпрома» первые полгода жизни. По этому поводу отправились в ресторан «La Strada», принадлежавший приятелю Михаила Петушкова, и по-семейному отметили важную дату. Начав практически с нуля, к 1 сентября компания могла продавать по 400-500 т проката в месяц при цене 24-25 тыс. руб. за тонну. Личный итог подводил каждый участник. Бонусная система позволяла всем получать достойную плату за свой труд. Заработок был следствием азартной (иначе не скажешь) коллективной работы на общий результат. Люди видели, что участвуют в живом деле, и поднимали его сообща. Все, от бухгалтера до стропальщика воспринимали судьбу фирмы, как часть собственной.

Оценка клиентской базы также удовлетворяла на тот момент более чем. Благодаря первоуральскому металлопрокату высокого качества и широкого ассортимента, удалось привлечь новых клиентов. Их реестр увеличился раза в два, прибавились монополисты типа «Ленэнерго» и ГУП «ТЭК», многие другие.

Новым шагом стала в этот период выработка рекламной стратегии. Создал и возглавил полноценный отдел маркетинга и информации еще один выходец из ПГ «МАИР» Алексей Бурланков. По воспоминаниям ветеранов, личность легендарная. У него была своя студия web-дизайна «Лого». Как знаток, он сразу сказал, что компанию надо выводить на уровень современных маркетинговых и имиджевых технологий, и создал первую версию сайта «Руструбпром», благодаря которому удалось упрочить связи, как с покупателями, так и с поставщиками трубной продукции. С участием Алексея были заложены основы фирменного стиля, составлена рекламная программа компании. Позднее Бурланков возглавил отдел реализации (апрель 2001 г.), в августе 2001 г. стал финансовым директором, а в марте 2002 г. занял пост исполнительного директора и первого заместителя гендиректора. Талантливый человек во многом талантлив. Способность увлекаться и полностью отдаваться оригинальной идее, к сожалению, в конце концов, увела Алексея из «Руструбпрома». Он пришел к убеждению, что будущее в инженерии за полимерными трубами, и основал собственную компанию по поставкам инженерных систем из полимеров «РосПайп».

Вообще-то первым задумался о новых видах продукции Игорь Силиверстов. Он бывал на выставках, читал специальную литературу. Заметил, что в 2000 г. европейские производители стали продвигать на российский рынок пластиковые трубы. Говорили, что за полиэтиленом будущее, и действительно заняли большую долю рынка, серьезно потеснили сталь. Впоследствии пластик полностью заменил металл в коммуникациях зданий. В «Руструбпроме» начали искать поставщиков полимерных труб. Нашли во Всеволожске и впоследствии заключили договор о поставках с ЗАО «Меликонполар» (теперь система предприятий стройиндустрии). Но пластик даже сегодня лишь процентов на 20 заполнил номенклатурный ряд. Гендиректор не собирался изменять металлу, незаменимому на магистральных трубопроводах.

В трудах и заботах настал декабрь. Команда готовилась к Новому году. С москвичами уже договорились регистрировать первый филиал будущей дилерской сети. Силиверстову как автору идеи, конечно, хотелось назвать ее «Руструбпром». Москва не согласилась. Условились так. Сеть дилерских фирм будет называться «ТИРУС», а филиал – ЗАО «Руструбпром Северо-Запад». На том и порешили. Компанию учредили на паях: 70% вложили московские партнеры, 30% петербуржцы.

Представлять дело так, будто команда только и делала, что шла от победы к победе, значит, сильно упрощать историю. Успехи не давались легко и просто. Каждые переговоры требовали тщательной подготовки, нервов и сил. Портили настроение и недобросовестные конкуренты. Некоторые металлотрейдеры увидели в «Руструбпроме» опасность для своего бизнеса и приняли меры к дискредитации конкурента, распространяли неправдоподобные слухи. Потом эта волна улеглась. Держала в напряжении и криминальная обстановка в городе. Думалось, а вдруг накатят крепкие ребята из рэкета. Но, как говорится, бог миловал. Ни обращаться за зашитой не пришлось, ни с кем договариваться. Риск наездов, конечно, был. Переживаний хватало. «Но почему-то была твердая уверенность, что все обойдется», – признавался потом гендиректор. Обошлось.

Наступление нового, 2001 года отмечали в офисе. По воспоминаниям, так тепло, весело, интересно еще не бывало. Игорь Силиверстов получил двойную порцию поздравлений – у него накануне новогодия родился первенец. Молодежь устроила смешной капустник, где Дедушкой Морозом выступила изящная Ася Бобкова, а Снегурочкой нарядился крупный Алексей Бурланков.

Все чувствовали, что компания стоит на пороге очередного витка развития. И с надеждой встречали первый год третьего тысячелетия.


Вспоминает Леонид Сосновский:

2000 год памятен множеством проблем на арендной площадке. С электричеством, с платежами, вагонами, железнодорожными тарифами. Параллельно с решением технических задач шли коммерческие сделки. Дело для нас во многом новое, но хорошее образование позволяло быстро разбираться в незнакомых вопросах, схватывали на лету. Как строить отношения с железной дорогой, арендодателями, различными организациями. Как оформлять документы, какие бывают виды договоров, с какими условиями.

Пришлось налаживать работу с банками. Рядом с офисом на Кантемировской находился филиал Балтийского банка. Мы стали его клиентами. Нужны были кредиты. Однако несмотря на то, что взять их в тот год было довольно просто, сразу кредитования не открывали. Требовалось соблюсти хотя бы минимальные требования. Нас изучали, а мы доказывали свою надежность, платежеспособность. Необходимо было вызвать к себе доверие результатами, динамикой развития. Можно было, конечно, получить кредит даже под бизнес-план. Но кто ж его умел тогда грамотно написать. Это умение пришло с годами, с опытом.

Существенно, что в том году мы нашли партнеров. Работая с трубными заводами, вышли на владельцев ПНТЗ, которые находились в Москве и решали все вопросы по бизнесу. Им было интересно наше предложение создать торговую сеть в ряде городов. Их целью была прибыль в первую очередь промышленная, реализация продукции градообразующих предприятий, на которых работали десятки тысяч человек. Дилерская сеть рассматривалась ими в качестве страховки бизнеса, чтобы сбыт был всегда. А нам требовались инвестиции. Потому что для лучшей динамики требуется больше отсрочек по платежам, больше вложений, больше продукции, больше денег. К тому же у нас остро встал вопрос о покупке промплощадки, которую мы арендовали и уже там обжились. А владельцы ДОЗ им. Володарского хотели собственность разделить между арендаторами и продать. Для нас это было кстати (хорошее вложение в недвижимость) и побудило быстро действовать. Требовалась крупная сумма денег. Но мы не могли их извлечь из оборота, они были необходимы там еще больше. Схема товар-деньги-товар не могла нарушиться ни на день. Сколько-то денег у нас было, но мало для крупной покупки. Акционеры Первоуральского новотрубного предложили инвестиции. Их убедило наше быстрое становление как целостной бизнес-структуры. В течение нескольких месяцев 2000 года мы создали начальную платформу для работы с покупателями. В наличии был оборудованный оргтехникой офис, готовые кадры, которые умеют реализовывать продукцию. И не только в пределах Петербурга, но и по всему северо-западу. Компания могла принимать товар, отгружать, покупать, продавать и развиваться. То есть соглашение с москвичами было взаимовыгодным.