2001: Эффект мобилизации

После новогодних каникул в «Руструбпроме» вновь закипела работа. Первые два месяца никаких исторических событий не произошло. Однако шел, так сказать, набор качества перед новым рывком. Укрепляли связи с постоянными клиентами, устанавливали новые. Завершали формальности с руководством дилерской сети перед открытием. Произошли знаковые кадровые назначения. Расширение дела потребовало разделить экономику и финансы на бухгалтерию и оперативную часть. Поэтому ввели новую должность финансового директора. Еще одно деление было вызвано увеличением объема продаж, выросшим количеством задач, с которыми не мог справиться в одиночку даже самый мобильный менеджер. Настала пора вводить специализацию. Посему коммерческий блок был разделен на отдел снабжения и отдел реализации.

В бизнесе дружеские отношения и польза для своей фирмы вполне совместимы. Вот тому характерный пример. Руководство «Руструбпрома» стремилось наладить добрососедские отношения с «окружающим миром». Игорь Силиверстов, познакомившись с директором соседнего предприятия «Картонтоль» Сергеем Рыбаковым, поинтересовался и технологией производства кровельного картона, основы для пергамина. Довольно жесткий химический процесс «съедал» металлические трубы в технологических установках. Они требовали частой замены. «У нас тоже есть такие трубы и на более выгодных условиях», - сообщил гендиректор РТП соседу. Через год «Картонтоль» стал постоянным клиентом «Руструбпрома».

К весне уже никто из «независимых наблюдателей» не сомневался: ЗАО «Руструбпром Северо-Запад» есть полноценный филиал дилерской сети. Тем более, что с Урала эшелонами шел трубопрокат. К лету на складе хранилось порядка 5 тыс. т, и нельзя было откладывать реконструкцию хранилища. Московские партнеры, как обещали, начали финансировать коренное обновление складского хозяйства. В то же время арендодатели предложили выкупить вторую часть складских площадей со стороны пр. Обуховской обороны. И если первая была куплена на паях с акционерами ПНТЗ, то вторую «Руструбпром» уже мог приобрести самостоятельно – по итогам 2001 г. Внешне площадка была незавидной – на берегу Невы скопилось тысячи тонн древесного хлама – наследие деревообрабатывающего завода. Инспектировавший город губернатор В.А. Яковлев, проплывая на катере мимо этой промзоны, возмущенно сказал: - Это еще что за безобразие! Убрать в месячный срок. Новые собственники и без городского начальства собирались очистить территорию. Поставили печь, заказали дежурство пожарной машины для обеспечения безопасности, и постепенно все сожгли. Расчистили площадку, заменили и продлили подкрановые пути, заасфальтировали, благоустроили бытовые помещения для персонала. Сформировали штат работников – стропальщиков, резчиков, учетчиков и т.д. Начинали с малого, потом провели крупные мероприятия. Полностью реконструкция склада завершилась в 2003 г.

. Одновременно был задуман и осуществлен план развития офиса на Кантемировской. Как по технической части, так и по персоналу. Настала пора совершенствовать систему работы и кадровую политику.

Аренда дополнительных помещений требовала не только ремонта, но и дополнительного оснащения. Были установлены новые компьютеры, IT, оргтехника. Отсюда новая штатная единица - системный администратор, директор IT. Объем продаж так вырос, что уже не хватало времени на бумажную документацию. Пора было переходить полностью на электронный учет. Но простых компьютерных форматов тоже оказалось недостаточно. В начале 2001 г. обратились в фирму «Морские компьютерные системы» и внедрили свою программу оперативного учета продукции.

Развитие сайта «Руструбпрома» также внесло коррективы в штатное расписание. В помощь Алексею Бурланкову, рабочие нагрузки которого существенно возросли, был приглашен веб-мастер Максим Белоусов, который и сегодня выводит РТП в интернет.

Мысль обратить сугубое внимание на состояние трудовой дисциплины и кадровый потенциал у гендиректора РТП родилась из текущей практики. Он почувствовал опасность стагнации. В первые недели и месяцы вершиной благополучия считался заработок в тысячу долларов. Этот рубеж был преодолен, и кое-кому дальнейшее наращивание усилий показалось излишним – «и так хорошо». Бизнес крутится, зарплата платится – немалая и вовремя. К чему прыгать выше установленной планки? Опасно, что сбавил обороты даже один из лидеров компании Сергей Васильев. С ним пришлось расстаться, как ни жаль было товарища. Он не смог измениться, как того требовали обстоятельства. Позднее сам признался, что тогда охладел к новым взлетам. Человек, безусловно, инициативный и энергичный, Васильев не пропал, и сейчас занимает пост гендиректора ЗАО «Балтийская металлургическая компания». Но успокоенность приводит к отставанию (сначала незаметному) и наконец, к отступлению с завоеванных на рынке позиций. Как отсутствие течения заболачивает чистый водоем. Поэтому Силиверстов и его единомышленники-руководители ввели в компании режим мобилизации.

Во-первых, появился директор по кадрам. Эту должность занял успешный менеджер Юлия Губенко. Во-вторых, был официально увеличен с 8.00 до 19.00 рабочий день. КЗОТ «отдыхал». Но иного способа интенсифицировать труд руководство не видело. Впереди были масштабные цели – расширить круг поставщиков за счет дилерской сети, войти в общество грандов металлоторговли, освоить рынок региона СЗФО, предложить клиентам более высокий уровень сервиса, ввести в номенклатурный ряд линейку полимерных труб и т.д. Для этого нужны были крутые меры и дополнительные силы. И.А. Силиверстов поставил задачу довести штат менеджеров по продажам к концу года до 30-40 человек. И не просто штатных, а боевых единиц. Учредили специальную приемную комиссию, которая несколько раз в неделю проводила «кастинг» соискателей. Основной костяк отдела набирали «с улицы», чтобы отношения по родству не мешали делу. Были среди претендентов на вакансии люди, знавшие систему продаж. Но опыт торговли не был решающим преимуществом перед теми, кто никогда не работал по этой специальности. Потому что руководство РТП склонилось к выращиванию собственных кадров по корпоративной методе, чтобы внедрить единообразный подход к работе.
Главный критерий желание работать. Ну и знание некоторых азов будущей профессии. Чтобы будущий менеджер мог хотя бы отличить железо от полиэтилена. Остальное он освоит в процессе подготовки. Периодически испытуемые сдавали экзамены.

Но усвоить технические знания в «Руструбпроме» было недостаточно. В новобранцах и старослужащих старались воспитать «боевой дух». Одним из элементов такого воспитания стал просмотр мобилизующих кинофильмов, особенно таких, которые позволяли разобраться в механизме человеческих взаимоотношений. Среди них фильм Мартина Скорсезе «Казино» («никто не умел работать так самоотверженно и аккуратно как трудяга Сэм» в исполнении Роберта де Ниро). А для внушения здорового авантюризма рекомендовалось внимательно пересмотреть фильм Леонида Гайдая «12 стульев» с Арчилом Гомиашвили в роли Остапа Бендера. Авантюризм «сына турецко-подданного», по мысли Игоря Силиверстова, помогает бороться со страхом неизвестности.
«В кадровой работе, как и во всем остальном, что касалось руководства бизнесом, приходилось идти неизведанным путем», – спустя годы признается гендиректор РТП. И то сказать, в Лесотехнической академии, да и нигде управление коллективами в рыночных условиях не преподавали.

Каждый день в офисе проводились утренние «летучки» по разным вопросам. Так в понедельник рассказывали о металлопрокатных заводах – кто что выпускает, каково его положение в конъюнктуре рынка. Во вторник слушали информацию о политической обстановке в стране и мире. В среду выступали сотрудники финансового отдела и бухгалтерии, рассказывали, как правильно оформлять документы. И т.д.

Весь этот «набор инструментов» по воспитанию «коренного руструбпромовца» был введен в действие с дальним прицелом. К лету у И.А. Силиверстова созрел план разделить отдел реализации на дивизионы по отраслевому признаку. Чтобы заниматься реализацией не вообще, а системно. Было создано 10 дивизионов для качественного и оперативного обслуживания предприятий, относящихся к следующим отраслям:
1. Химическая промышленность;
2. Транспорт, машиностроение, приборостроение;
3. Нефтяная и газовая промышленность (добыча, транспортировка, переработка, реализация);
4. Лесная, деревообрабатывающая, целлюлозно-бумажная, мебельная промышленность;
5. Горнодобывающая и металлургическая промышленность, геологоразведка;
6. Сельское хозяйство, пищевая и легкая промышленность;
7. Строительство, производство строительных материалов;
8. ТЭК (Энергетическая отрасль), ЖКХ, Водоканалы;
9. Отдел по работе с трейдерами;
10. Отдел розничных продаж.

Десятая позиция возникла как результат анализа спроса. База проявила себя как оптово-розничный склад-магазин, куда приезжали частники покупать трубы в небольших количествах и сразу. Например, на дачу. Спустя два года эта категория покупателей значительно выросла. Процентов 15-20 всего объема продукции уходило в розницу.

Через год после «рождения» РТП уже полноправный участник рынка металлоторговли в Санкт-Петербурге. Имя «Руструбпром» стало узнаваемым, компанию воспринимали как полноценную бизнес-структуру. На нее обратили внимание такие солидные игроки как «Севзапметалл». Пора было налаживать с ними отношения и участвовать в координации действий на рынке трубной продукции и металлопроката. Руководство РТП приняло решение вступить в Российскую ассоциацию металлоторговцев (РАМ, впоследствии РСПМ). Тем более, что все ведущие компании этого профиля были членами Ассоциации. Компания заручилась рекомендациями двух участников РАМ, как положено по уставу, и в апреле вступление состоялось. А в июне А. Бурланков уже представлял РТП в Москве на праздновании 5-летия Ассоциации. Эта организация, по признанию руководителей «Руструбпрома», помогла лучше понять особенности российского рынка металлопроката, расширила кругозор. Понравилось, что люди, возглавлявшие РАМ, изначально были против любых сговоров между участниками рынка. Ассоциация была создана именно для развития бизнеса. По линии РАМ проводились экскурсии на заводы, коллективные поездки за границу для изучения европейского опыта металлоторговли. Благодаря Ассоциации, ведущие менеджеры РТП посетили все металлозаводы и меткомбинаты. Исключительно корректные взаимоотношения, никакой конкурентной борьбы. Принцип для всех членов РАМ единый: делайте свою работу лучше побеждайте в честном соревновании.
К этому времени начало приносить плоды корпоративное воспитание. Ради укрепления сплоченности и содружества ввели в традицию выезды на природу. Первый раз летом всей компанией (а это уже 30-40 человек) отправились на Вуоксу. Такие Дни здоровья потом стали устраивать регулярно. Первоначальное место отдыха – бывший пионерлагерь «Космонавт» в пос. Мельниково под Приозерском.

Начала развиваться дилерская сеть, в которой первое место занимало ЗАО «Руструбпром Северо-Запад» - лучший по финансовым показателям филиал среди организованных на тот момент. Оттачивался механизм работы сети. Благодаря ей удалось договориться о реализации продукции с новыми поставщиками. Среди них завод «Уралтрубпром», Выксунский металлургический завод и Таганрогский металлургический комбинат. Тогда еще не было групп ТМК (трубная металлургическая компания) и ОМК (объединенная металлургическая компания). Были заводы. Их трубопрокат позволил расширить географию поставок и номенклатура изделий, соответственно, увеличить сбыт.
Развивалось и направление полиэтиленовых труб. Начали торговлю продукцией компании Меликонполар и Pipe Life (Австрия).

Важно отметить – в РТП ничего не делалось наобум, по прихоти или капризу. Интуиция Игоря Силиверстова опиралась на вполне материальный анализ множества факторов и источников информации. И потому попадала в точку. Зачем торговцам связываться с производством? Надо было не отмахиваться от пожеланий клиентов, а услышать и реализовать. Так родилось еще одно новое направление – продажа труб в изоляции. Чем не капитальная предпродажная подготовка! Договорились с питерскими изоляционными заводами. Сделали первый опыт. Оказалось: в изоляции трубу продавать легче, ее берут охотнее, в большем объеме. Вдобавок она дороже, и это дополнительный заработок. В изолированной трубе нуждался теплоэнергетический комплекс города, который в это время решительно поднимался из застоя.

Освоение трубы в изоляции привело к длительному и взаимовыгодному сотрудничеству с предприятиями, которые занимались строительством инженерных коммуникаций. В их числе СМУ-53, Водоканалстрой, Сирис (эту компанию впоследствии приобрел РТП) и другие.

«Руструбпром» активно выходил в другие регионы. К традиционному Мурманску прибавились клиенты из Новгорода и новгородской области (в городах Чудово, Боровичи), Архангельска, Карелии. Завязались первые контакты с «КИНЕФом» в Киришах. Четко очерченного плана поиска клиентов не было.

Самостоятельные находки менеджеров дополнялись откликами на рекламу. Статьи в журналах, интервью, проспекты и буклеты сыграли свою роль. Напористая рекламная политика значительно расширила клиентскую базу. Динамичная, разнообразная и масштабная реклама звучала и печаталась лет семь-восемь. Эта кампания закончилась года два назад, когда стало ясно – большего достичь невозможно.

В качестве рекламных носителей использовались даже плоскости КАМАЗов. Первые три тягача с «шаландами» для перевозки длинномерных труб были приобретены летом 2001 г., когда руководство компании убедилось в необходимости создавать свое АТП.

Ближе к осени приняли для отдела реализации программу блиц-командировок на металлургические заводы, с которыми сотрудничали, чтобы менеджеры узнали, как производится продукция. Сотрудники отдела снабжения обязаны были на заводах знакомиться с техпроцессом, производством, а выезжая на строительные объекты, видели бы не только как делается, но и как применяется эта продукция. Мобильность была обязательным условием работы в «Руструбпроме». Пример работы с клиентами «на выезде» подавал гендиректор. Ездил, например, в Кемь (Карелия) договариваться по поставкам труб с руководством местных теплосетей. Для повышения мобильности компания к тому времени приобрела две легковые машины.

Осенью 2001 г. «Руструбпром» продал свою долю в филиале дилерской сети, 30%, «ТИРУСу». Договорились, что новый проект будет чисто торговой компанией. Потому что на РТП уже «висело» много имущества, собственности. И называться по-новому. Не «Руструбпром СевероЗапад», а ЗАО «Тирус-Руструбпром». И в модернизированной компании имя, данное «при рождении» должно остаться. Зарегистрировали ее уже в 2002 г.

К концу 2001 г. в «Руструбпроме» работало уже более 100 человек. Клиентская база насчитывала почти 1000 компаний и организаций. Реализация выросла на 100%, а складские запасы в пять раз. Это был серьезный рывок вперед.

С такими силами и достижениями можно было побороться за крупный заказ. В Петербург с приходом нового Президента России стали вкладывать средства, строители получили перспективу. Получил (и не упустил) свой шанс и РТП. Была создана Дирекция по подготовке к 300-летию СПб. В рамках подготовки началась реконструкция и реставрация Константиновского дворца в Стрельне, названного Дворцом Конгрессов. Многие хотели бы участвовать в таком престижном проекте. Повезло не всем. Но молодая фирма «Руструбпром» выиграла жесткий конкурс на поставку труб для этого объекта. Важная, большая победа.

Новый 2002 г. компания встречала в казино «Олимпия» на Литейном пр. Простое перечисление достойных упоминания событий заняло много времени. Было за что поднять тост…